【InAddition 觀點】績效考核不是打分數，而是為了「對準頻率」
正值歲末年終，許多 HR 與用人主管正忙於績效考核與明年度的人力盤點。在協助企業進行人才諮詢的過程中，我們常聽到主管面臨兩難：「有些員工能力很強，但我不敢給他更多工作，怕變成『能者過勞』反而逼走他；但也有些員工意願很高卻能力不足，我最後只好自己跳下來做。」
這反映了一個常見的管理黑洞：我們試圖用同一種管理方式面對所有員工。然而，真正的公平並非「一視同仁」，而是依據員工的狀態給予對應的資源與引導。
參考情境領導（Situational Leadership）的概念，我們建議主管運用「工作能力（Skill）」與「工作意願/態度（Will）」這兩個維度，將團隊劃分為四個象限，採取截然不同的行動策略：
1. 高意願 + 高能力：授權授責（Empower）
這是團隊中的明星球員（Star）。一般主管最常犯的錯誤是「能者多勞」，單純增加他們的工作量，導致人才耗竭。
- 正確做法： 重點在於「開導」與「機會」。不要只給任務，要給予舞台與決策權。這類人才需要的是職涯發展的願景與成就感，請放手讓他們當責，減少干涉，讓他們成為團隊的火車頭。
2. 高意願 + 低能力：教導訓練（Train & Coach）
這類員工通常是新人或剛轉調單位的夥伴，充滿熱忱但技巧生疏。許多主管因為不耐煩或時間壓力，容易陷入「越廚代庖」的陷阱，自己動手做比較快。
- 正確做法： 核心在於「教導」。主管需轉身成為教練，建立容錯空間，拆解工作步驟。他們的態度是寶貴的資產，透過系統化的訓練將潛力轉化為實力，是主管的職責。
3. 低意願 + 高能力：提出要求（Discipline）
這往往是組織中的資深員工或技術專家，能力卓越但配合度低，甚至成為團隊中的「刺頭」。主管若採取「姑息養奸」的態度，將嚴重打擊團隊士氣。
- 正確做法： 核心在於「訓導」。必須明確界定底線，要求立即改進態度問題。主管需讓其明白，卓越的能力不能作為破壞團隊文化的籌碼。若無法校準態度，這類員工往往是隱形成本最高的。
4. 低意願 + 低能力：仔細評估（Evaluate）
面對雙低員工，主管最忌諱「逆來順受」，讓問題持續發酵。
- 正確做法： 核心在於「處理」。需當機立斷進行績效面談，釐清是職位不適配（需轉調）還是根本性的不適任。拖延處理不僅對組織無益，對員工個人的職涯也是一種耽誤。
💡 InAddition Insight
績效管理的本質，不是為了回顧過去的成敗，而是為了優化未來的產出。 好主管的價值，在於能精準辨識部屬目前所在的象限，並動態調整自己的管理風格——對明星放手、對新人伸手、對刺頭出手、對不適任者放手。
與我們交流 在您的團隊中，哪一類型的員工讓您感到最具挑戰？您又是如何拿捏「授權」與「放任」的界線？歡迎與我們分享您的觀察。
